La automotriz mucho menos eficiente que Toyota — y que ganaba más

Piense en dos automotrices. Una de ellas es el patrón oro mundial de organización industrial, el lugar que los consultores cruzan el planeta para visitar. La otra es una coreana que, una década antes, apenas existía en el mapa automotriz y cuya productividad del trabajo era muy inferior a la de la primera.

¿Cuál de las dos gana más dinero?

La respuesta, a lo largo de una década entera, fue la coreana. Entre 1985 y 1996, la tasa de ganancia de Hyundai rondó el 11% anual. La de Toyota, en el mismo período, 8,36% — o 10,57%, si uno es generoso e incluye los intereses que Toyota obtenía sobre sus activos financieros. En una comparación de balances un poco más larga, de 1983 a 1997, la distancia aparece todavía mayor: 13,32% para la coreana contra 9,29% para la japonesa.

Este es el tipo de número que suele ser tratado como error de planilla. En la tesis doctoral que Nicolas Grinberg defendió en la London School of Economics, es tratado como pista. A partir de él se entiende algo que las historias de "milagro económico" casi siempre ocultan: eficiencia y rentabilidad no son la misma cosa, y la diferencia entre ambas explica buena parte de la geografía industrial del mundo.

El tamaño real del abismo

La tesis no cuantifica empresa contra empresa la distancia de productividad entre Hyundai y Toyota — sólo dice que era muy grande. Pero mide el hueco en el nivel en que los datos existen: el de la industria entera. Entre 1975 y 1981, producir un vehículo en la industria automotriz coreana consumía cerca de ocho veces más tiempo de trabajo que en la japonesa. En 1981, el número era 8,1. La distancia se desplomó a lo largo de los años 1980 — en 1988 ya estaba en 2,7 —, pero seguía siendo una desventaja que, en cualquier manual de negocios, decretaría la muerte de la empresa.

Y el propio autor se ocupa de anotar que ese "ocho veces" es, si acaso, generoso con los coreanos: la industria de Corea era mucho menos autosuficiente e importaba una proporción mayor de sus insumos, de modo que parte del trabajo incorporado en cada auto simplemente no aparecía en la cuenta doméstica. La diferencia real de productividad era mayor de lo que sugiere el número.

La aritmética incómoda

La salida del enigma es vergonzosamente simple: el trabajo japonés costaba mucho más caro. Si uno gasta el triple de tiempo pero paga un cuarto del salario, sale adelante. No hay magia, no hay genio empresarial, no hay cultura confuciana. Hay una multiplicación.

La tesis mide ese diferencial de forma directa en el sector vecino, la siderurgia, donde los datos de costo son comparables línea por línea. En 1985, la hora de trabajo en una planta costaba US$ 2,85 en Corea y US$ 11,70 en Japón. La planta coreana necesitaba 8,20 horas-hombre por tonelada; la japonesa, 5,35. Menos productiva, por lo tanto — y aun así mucho más barata en salarios por tonelada producida.

Es la tabla entera de un vistazo: al final de la cuenta, los tres países llegan casi al mismo costo por tonelada. Lo que cambia es cómo llegan ahí. Japón compra eficiencia. Corea y Brasil compran horas baratas.

Por qué esto no funcionaba antes

Existe una versión antigua y cómoda de esa idea, asociada al economista Arthur Lewis: habría siempre trabajo campesino excedente y barato lo suficiente para compensar cualquier atraso de productividad. Es la economía como pura aritmética de salarios, válida en cualquier lugar y en cualquier época.

Es exactamente aquí donde la tesis de Grinberg se niega a ser simple — y el argumento es la parte más interesante del trabajo. El trabajo barato sólo se convierte en ventaja competitiva cuando el trabajo en cuestión puede ser hecho por alguien sin pericia acumulada. Durante la mayor parte de la historia industrial, no podía. Fabricar acero o motores dependía de un saber práctico que el operario tardaba años en acumular en la planta, difícil de escribir en un manual e imposible de importar en un contenedor. Contra eso, el salario bajo no resolvía nada: un trabajador barato que no sabe hacer la pieza produce una pieza mala.

Lo que cambia entre los años 1950 y 1970 es técnico. Las líneas de transferencia automatizadas, las máquinas-herramienta de control numérico, después la colada continua y la microelectrónica fueron, una a una, transfiriendo aquel conocimiento tácito del operario hacia dentro de la máquina. El tiempo de entrenamiento necesario se desplomó. Y, en el instante en que la habilidad migra hacia el equipo, el precio de la hora de trabajo deja de ser un detalle de la contabilidad y se convierte en la variable que decide dónde será construida la fábrica.

Fue ese cambio — global, y no coreano — el que reposicionó a Corea. Antes de mediados de los años 1960, argumenta la tesis, el país acumulaba sobre una base parecida a la brasileña, apoyado en ayuda externa masiva y en un excedente agrario limitado. Después, el capital industrial coreano descubrió que se podía maximizar la ganancia produciendo para el mundo entero, con una fuerza de trabajo barata y disciplinada operando tareas que la técnica había simplificado. En 1970, Corea producía 28.819 vehículos en todo el año. En 2007, producía 4,1 millones, con cerca de la mitad yendo hacia afuera.

Brasil tenía el salario bajo. Y no lo usó.

Aquí la comparación se vuelve incómoda para quienes gustan de las explicaciones por virtud nacional. Mire otra vez la tabla de 1985: la mano de obra brasileña costaba US$ 26 por tonelada, prácticamente lo mismo que los US$ 25 coreanos. En 1996, en el mismo producto, el costo salarial brasileño por tonelada ya era menor que el coreano — US$ 70 contra US$ 89 —, y el costo operativo total de Brasil era el más bajo de los tres países. El ingrediente supuestamente decisivo estaba aquí, disponible, barato.

Brasil no exportó. Produjo hacia adentro.

La explicación de la tesis es su pieza más audaz, e invierte la narrativa habitual del fracaso brasileño. No se trata de política mal ejecutada, burocracia mala o falta de "cohesión" estatal. Se trata de que, en Brasil, el capital industrial — en buena parte multinacional — tenía una segunda fuente de rentabilidad que los coreanos no tenían: una tajada de la renta extraordinaria generada por el campo y por las minas, transferida a la industria mediante tipo de cambio sobrevaluado, tributación de exportaciones y crédito subsidiado. Con ese colchón, se podía producir en escala pequeña para el mercado interno, con costo alto, y aun así ganar bien. Entre 1955 y 1980, calcula la tesis, esa riqueza extraordinaria equivalía a cerca de la mitad de las ganancias totales de la economía brasileña; en Corea, al 19%.

Es decir: los dos países tenían trabajo barato. Sólo uno de ellos necesitaba usarlo para competir afuera.

Dos salvedades honestas, porque cambian el peso de las frases anteriores. La primera: la afirmación fuerte de que ninguna fábrica brasileña alcanzaba una escala internacionalmente competitiva depende de qué criterio de escala mínima se adopte, y no hay consenso en la literatura sobre ese número. La segunda: las tasas de ganancia que abren este reportaje — el 13,32% de Hyundai, el 9,29% de Toyota — son estimaciones construidas con premisas estandarizadas sobre rotación de capital y plazos de pago, no lecturas directas de los balances de cada empresa. El orden de magnitud es lo que importa; el segundo decimal, no.

La misma cuenta, una generación después

En 2003, la tesis repite el ejercicio de costo siderúrgico con un país más en la tabla. Corea, ahora, es el lado caro de la comparación: US$ 15 la hora, 3,9 horas-hombre por tonelada, US$ 59 de costo salarial por tonelada — bien por debajo de los US$ 116 japoneses, pero ya lejos de aquellos US$ 2,85 de 1985.

El país nuevo en la tabla es China. Necesita 12,7 horas-hombre para producir la misma tonelada: más de tres veces el trabajo de Corea. Una diferencia de productividad brutal, del tipo que genera titulares sobre atraso industrial. Y el costo salarial chino por tonelada es de US$ 22 — poco más de un tercio del coreano. La hora cuesta US$ 1,75.

Es la misma multiplicación que puso a Hyundai por delante de Toyota, rehecha dos décadas después con otros protagonistas. La ventaja nunca fue de la empresa que hacía mejor. Fue de la empresa que estaba en el país donde la hora de trabajo era más barata — hasta el día en que apareció un país más barato todavía.