La acería que el Banco Mundial dijo que no debía existir

En 1966, Corea del Sur producía menos del 40% del acero que consumía. El consumo total de todo el país era de cerca de medio millón de toneladas por año, y no había allí una sola planta integrada de gran porte —de esas en las que entra mineral por un lado y salen bobinas de acero por el otro.

Dos años después, el gobierno coreano decidió construir una. Y no una planta del tamaño del mercado coreano: una planta más grande que el mercado coreano.

La reacción internacional fue de un consenso poco común. Gobiernos extranjeros y agencias internacionales se negaron a participar del proyecto, por considerarlo inviable en escala. Un estudio del Banco Mundial dejó sentada la lógica: cualquier planta más grande que el mercado doméstico coreano estaba condenada al fracaso. El financiamiento no llegó. La planta se construyó igual, en Pohang, y se llamó POSCO.

Si en ese momento alguien hubiera tenido que apostar a qué país emergente se volvería una potencia siderúrgica, la respuesta obvia no era Corea. Era Brasil. Brasil ya tenía tres productores de acero de calidad en operación, un mercado interno incomparablemente mayor y mineral de hierro en casa. Una década después, la situación se había invertido de manera radical.

El marcador de 1985

En 1985, POSCO operaba con 99% de utilización de la capacidad instalada. Las mayores siderúrgicas japonesas —las mismas que le habían enseñado al mundo a hacer acero barato— funcionaban, en promedio, al 52%. Parte de esa ociosidad japonesa era consecuencia directa de la entrada de la propia POSCO en el mercado mundial: la recién llegada no estaba repartiendo el pastel, le estaba quitando una porción a los dueños de casa.

Ese mismo año, las dos grandes estatales brasileñas de la misma generación industrial, Açominas y CST, operaban con tasa de ganancia negativa: -3,5% y -0,83%.

La explicación fácil la tiene cualquiera en la punta de la lengua: gestión. El Estado coreano era competente, disciplinado, cohesionado; el Estado brasileño era el Estado brasileño. Es una historia cómoda porque confirma lo que uno ya pensaba antes de mirar los números. El problema es que, cuando Nicolas Grinberg fue a mirar los números —en una tesis de doctorado de la London School of Economics que reconstruye cinco décadas de cuentas de Brasil y Corea—, la diferencia no apareció donde debería aparecer.

La cuenta que no cierra

Empecemos por lo más elemental: cuánto costaba, en 1985, producir una tonelada de bobina de acero laminada en frío en una planta integrada eficiente de cada país.

Lea otra vez la última línea. Corea: 270 dólares. Brasil: 274. La diferencia es de menos del 2% — y Brasil tenía además el mineral de hierro más barato de la tabla, por la razón obvia de que el mineral estaba debajo de sus pies. Desde el punto de vista del costo de hacer acero, el Brasil de 1985 era competitivo. Vale registrar que estas cuentas cubren el costo operativo: no incluyen gastos administrativos ni financieros, ni, en algunos casos, la depreciación. Y es justamente ahí, fuera de la línea de producción, donde estaba escondida la diferencia.

No era el acero. Era la planta.

POSCO tenía una política simple y aburrida: comprar equipos al menor precio disponible en el mundo. Las estatales brasileñas compraban equipos y servicios de construcción a empresas locales, a precios sustancialmente inflados. El resultado, medido en costo de construcción por cada mil toneladas de capacidad instalada, es incómodo:

• POSCO, en Pohang: US$ 500

• Açominas: US$ 1.000

• CST: US$ 3.000

Açominas y CST se concluyeron alrededor de 1985, en la misma ventana tecnológica. La CST costó seis veces más, por unidad de capacidad, que la planta que el Banco Mundial había declarado inviable.

Y aquí viene el número que reorganiza la historia entera. Grinberg rehace las cuentas de las dos estatales brasileñas reemplazando el precio pagado por el capital fijo por precios internacionales —manteniendo todo lo demás igual, misma operación, mismos trabajadores, mismo mercado. Las tasas de ganancia dejan de ser -3,5% y -0,83% y pasan a 16,3% en Açominas y 6,8% en CST.

Es decir: las siderúrgicas brasileñas no eran empresas malas produciendo acero caro. Eran empresas viables que se volvieron deficitarias por el precio que pagaron para existir.

Quién estaba pagando la cuenta, y por qué

Esto no es una historia de incompetencia, y es aquí donde la tesis se pone interesante. El sobreprecio en equipos nacionales no es un accidente administrativo: es una transferencia. Cada dólar de más que la CST pagó por una pieza brasileña fue un dólar que entró en la caja de un fabricante brasileño de bienes de capital que, a precios internacionales, no habría vendido nada.

El argumento central de Grinberg es que la industrialización brasileña de la posguerra funcionaba así de manera sistemática — y podía funcionar así porque había de dónde sacar. El país generaba una riqueza extraordinaria que no venía de la eficiencia de la industria, sino del control de recursos naturales: tierra agrícola y mineral vendidos a precios internacionales. Los economistas llaman a eso renta de la tierra. Tipo de cambio sobrevaluado, aranceles y crédito público subsidiado eran los caños por donde parte de esa riqueza escurría del sector primario al industrial.

El efecto es una industria que logra ser rentable produciendo a pequeña escala, para el mercado interno, sin necesitar nunca ganarle a nadie afuera. Corea no tenía ese colchón. No había renta de la tierra abundante para amortiguar un error de precio. Comprar equipos caros no era una mala decisión política: era, para el capital coreano, simplemente inviable.

El trabajo barato que no era tan barato

Vuelva a la tabla de costos de 1985 y mire la línea de la mano de obra: 63 dólares por tonelada en Japón, 25 en Corea, 26 en Brasil. Empatados, coreanos y brasileños. Solo que el dólar miente.

Cuando se corrige el valor brasileño por el poder de compra real —es decir, cuando uno se pregunta qué compraba de hecho aquel salario en Brasil, en vez de aceptar lo que decía el tipo de cambio—, el costo unitario de mano de obra brasileño sube de 26,10 a 41,89 dólares por tonelada. El coreano, en el mismo cálculo, era de 23,37. El trabajador brasileño parecía barato porque el tipo de cambio afirmaba que era barato. El trabajador coreano era barato.

Cuánto importaba esto para POSCO tiene medida. Grinberg simula qué habría pasado si la empresa hubiera pagado salarios japoneses en 1985: su tasa de ganancia, calculada a precios de exportación, caería a cerca de -2,3%. ¿Y si, además de pagar como Japón, sus trabajadores fueran tan productivos como los japoneses? La ganancia volvería, pero a cerca del 9%. La ventaja coreana no estaba en una productividad superior. Estaba en el costo del trabajo — con productividad inferior.

La carrera que nadie vio

Había además una disputa técnica silenciosa en curso. La colada continua es una tecnología que moldea el acero líquido directamente en formas semiterminadas, sin pasar por la vieja etapa de enfriarlo en lingotes y recalentarlo. Elimina una fase entera de la producción, ahorra energía y desperdicio. En 1975, Corea y Brasil eran ambos marginales en esa técnica. Después, los caminos se separan.

En 1990, Corea ya procesaba por colada continua el 96,1% de su acero, tras haber superado a Japón. Brasil estaba en 58,5% — por debajo de Estados Unidos, cuya siderurgia era a esa altura el ejemplo clásico de industria en decadencia. Brasil solo llegaría a la franja del 90% en el cambio de los años 2000, cuando la carrera ya había terminado y todo el mundo estaba allí.

Un asterisco honesto

Dos salvedades evitan que esta historia se vuelva fábula. La primera: los cálculos de rentabilidad de POSCO están hechos a precios de exportación. Internamente, la empresa vendía más barato — la literatura que la tesis discute registra esos precios subsidiados. POSCO, campeona de eficiencia, era también un mecanismo de abaratamiento de insumos para el resto de la industria coreana. Ganaba afuera y distribuía adentro.

La segunda: ninguno de estos números de ganancia es lectura directa de balance. Son estimaciones construidas con premisas estandarizadas sobre rotación de capital y plazos de pago, aplicadas del mismo modo a los dos países. Eso vuelve legítima la comparación y un poco menos impresionante de lo que parece la precisión decimal.

El epílogo brasileño

Entre 1991 y 1993, las ocho siderúrgicas estatales brasileñas —que respondían por cerca del 85% de la producción nacional de acero— fueron vendidas por un total de US$ 8,2 mil millones, de los cuales US$ 2,6 mil millones eran transferencia de deuda. El descuento promedio de mercado sobre el valor de los activos fue del 49%.

La mitad del precio. Las plantas que habían costado el doble y el séxtuplo del estándar mundial para ser construidas salieron por la mitad de lo que valían. Alguien pagó caro para levantarlas, y otro alguien pagó barato para llevárselas. La cuenta quedó donde quedan las cuentas.

¿Y el Banco Mundial? El Banco Mundial no se equivocó. Una planta de aquel tamaño era, de hecho, demasiado grande para el mercado coreano — el cálculo estaba bien. Lo que el informe no consideró fue la hipótesis más simple de todas: que Corea no pensaba venderle a Corea.